terça-feira, 31 de outubro de 2017

CONTROLADORIA – UMA ÁREA ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS.

Este tema está detalhado no meu livro Gestão, Econômica e Finanças na Alimentação capítulo 5, cujo título é “Responsabilidade pela Gestão Econômica e Financeira” das empresas.

O mundo empresarial tem se tornado cada vez mais complexo com as empresas buscando maior competitividade, portanto exigindo cada vez mais a necessidade em controlar o seu desempenho de forma proativa. Além disso, o acompanhamento e adaptação à legislação e as práticas contábeis no Brasil alteradas de acordo com a lei 11.638/07, exigem da área de controladoria a utilização de técnicas e ferramentas que permeiem em toda a organização.

Todos os gestores de empresas tomam decisões econômico-financeiras: no momento da venda, estabelecendo margens, quando adquirem produtos e serviços, quando fixam prazos de compra e de venda, decide elevar ou diminuir o nível dos estoques o nível de produção, deixar de eliminar ou diminuir desperdícios, contratar, demitir funcionários, somente para citar algumas das decisões e atitudes diárias dos gestores.

Cabe ao principal responsável pela gestão econômica e financeira da organização, estabelecer políticas, procedimentos e sistemas que sincronizem todas as decisões, permitindo previsibilidade, antecipação aos fatos e tratamento diferenciado às exceções.

O papel da Controladoria é de suma importância no processo de gestão das empresas e negócios, que não é tão simples como parece. Tomemos como exemplo as empresas altamente descentralizadas, com áreas de negócios atuando em todo o país, em regiões de um continente, ou em todo o mundo.

Sua maior responsabilidade é a criação de um processo interativo que dê aos gestores de toda a organização um ferramental para a rápida tomada de decisões e correção de rota.

A área de controladoria cada vez mais desempenha um papel estratégico dentro das organizações, no aconselhamento à direção da empresa. Para que isso seja possível é fundamental que tenha e aplique a sua missão, desenvolva, permeie, treine as equipes cujo processo interativo apresentamos a seguir.

1. ESTABELECER PADRÕES E PROCEDIMENTOS
2. PERMEAR CULTURA DE CONTROLE
3.SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Esses itens resultam na:

QUALIDADE TOMADA DE DECISÃO

Podemos entender então que a missão e as principais atribuições da área de controladoria podem ser estabelecidas como:

Missão - “Envidar esforços para sinergia de todas as áreas da organização, no sentido de aperfeiçoar e maximizar a gestão econômica e financeira e na criação de valor. Estabelecer, manter, e coordenar sistemas de informação que permita aos gestores a rápida tomada de decisões”.
Com base na missão, destacamos como principais atribuições da área de controladoria:

1. Estabelecer, manter e coordenar um sistema de planejamento e orçamento;

2. Coordenar, assessorar, consolidar, avaliar e informar o plano e o orçamento da empresa;

3. Estabelecer, manter, e coordenar um sistema de controle, indicadores de desempenho e relatórios gerenciais;

4.Coordenar, avaliar e informar o desempenho da empresa e desvios em relação aos planos e metas, identificando e quantificando suas causas e efeitos;

5. Analisar, discutir e acompanhar as medidas corretivas dos desvios em relação aos planos e metas;

6. Estabelecer, manter, e coordenar um sistema de informações, normas, métodos, e rotinas administrativas;

7. Estabelecer e manter um sistema de contabilidade em conformidade com as normas externas e as necessidades da empresa;

8.  Elaborar relatórios econômico-financeiros para agentes externos;

9. Estabelecer e manter um sistema de controle e análise de custos, adequado para a avaliação da produtividade/eficiência e da relação preço/custo/rentabilidade

10. Estabelecer e manter um sistema de auditoria interna: operacionais e contábil. Coordenar os trabalhos de auditoria externa;

11.  Pesquisar, interpretar e informar os efeitos de influências externas sobre os objetivos e desempenho da empresa;

12.  Elaborar Planejamento Tributário e administrar os impostos e tributos;

13.  Coordenar o desenvolvimento de mecanismos de proteção dos ativos e operações da empresa;

14.  Consolidar, analisar, informar os estudos econômico-financeiros de projetos especiais e, controlar seu desempenho;

15. Ser o otimizador da cultura de gestão e controle na organização.


São Paulo, 31 de outubro de 2017

Elaborado por José Carlos Lucentini - Mestre em Contabilidade Estratégica, professor universitário nas áreas de graduação e pós-graduação em Finanças, Gestão Estratégica de Custos, Contabilidade Societária e Gerencial e Economia Brasileira. Desenvolveu e implantou cursos de pós-graduação em Contabilidade Gerencial e Internacional, Finanças e Gestão de Riscos. Autor dos livros Gestão, Econômica e Finanças na Alimentação, 2015, Gestão Operacional de Preços e Custos em Restaurantes, 2014, ambos pela editora Livre Expressão; ABC das Finanças, Novatec, 2007;   É executivo de área financeira, de tecnologia, auditoria,  Unidade Estratégica de Negócios, Diretor Nacional de Vendas e Fidelização de Clientes, Coach Executivo, Organizacional e de Carreira, sócio da Geconfi – Consultoria Empresarial & Treinamento/Coach.



quarta-feira, 30 de agosto de 2017

quinta-feira, 24 de agosto de 2017

Estilos de profissionais de venda e fidelização de clientes

Autor: Prof. Ms. José Carlos Lucentini, coach, consultor, escritor, sócio da Geconfi – Consultoria Empresarial e Treinamento (jlucentini@geconfi.com.br)

A grande dificuldade do modelo de negócio atual e dos times de vendas e fidelização não é apenas a crise econômica, mas a falta de preparo técnico e estratégico.
Para estar atento às oportunidades alcançando as metas mesmo diante deste desafio, com objetivos de conquista de clientes, aumento na captação de consumidores, fidelização e retenção dos clientes existentes.
O ato de vender não é um simples evento, mas um processo bem definido com fases mensuradas e avaliadas das equipes, mantendo os profissionais mais competentes.

O antigo estilo de vender prevalecerá, caso os profissionais não estejam bem capacitados, sendo comum justificar a perda de um negócio pelo fator preço e pela experiência como profissional de vendas, verifico que a grande maioria das empresas e os profissionais não possuem metodologias de avaliação que identifiquem o verdadeiro motivo da perda, tomando medidas corretivas com o aprendizado.

O potencial de desperdício pode ser elevado nas áreas de venda e fidelização, desde que não haja métricas que avaliem o desempenho de cada um dos seus membros, em cada uma das fases.

A formação do pipeline de vendas, bem como, fidelização que trabalha nas datas de vencimento dos contratos, acrescentando medidas de avaliação de desempenho.

Exemplo: tamanho do mercado, requer % de visitas, % de propostas, % de fechamento de negócios, ou seja, a taxa de conversão, claramente, sempre com boa rentabilidade. A falta dessas métricas causam desperdícios e consequentemente prejuízos financeiros, não obtendo market-share.

Em áreas de vendas, se costuma fazer referência análoga aos profissionais para fechamento rápido, persuasivos e emanando energia - os chamados Hunter, sinônimo de caçador. O rápido processo de fechamento pode ocasionar oferta de descontos que afeta diretamente a margem de lucro da empresa.

Em contraposição, o Farmer, sinônimo de fazendeiro, cultivam os clientes caracterizados nas atividades de fidelização, retenção, aumento de captação e realizando novas vendas a esses mesmos clientes. Ele constrói relacionamentos duradouros, fechando novas contas com menor frequência, porém normalmente com a realização de vendas maiores, com possibilidade de melhor margem.

As operações com baixa qualidade e dificuldades de relacionamento irão requerer do Farmer um processo de fidelização, cuja venda será muito mais difícil, requerendo habilidades de relacionamento e confiança, dentre outros, em comparação a conquistar um novo cliente pelo Hunter, ou seja, “revender uma vassoura usada” é muito mais difícil que “venda nova”.

Uma derivação de ambos que é o Fisherman, sinônimo de pescador, cujo modelo exige paciência e agressividade dos dois estilos citados para conseguir novos clientes e consumidores. Conforme uma boa pescaria exige estratégias para atrair o peixe, um cliente e consumidor requerendo solido planejamento e pesquisa para entender o que o peixe (cliente) gosta de se alimentar, ou seja, satisfazer suas necessidades e “dores” existentes com o fornecedor atual ou mesmo sua própria empresa (no caso fidelização). A estratégia é atrai-lo “lançando a isca para que ele se interesse a morda” que correspondem às ofertas, soluções e inovação que atendam suas necessidades ou elimine “dores”.

O Sniper (atirador) tem alvos fixos com grande precisão. O sniper surgiu com maior ênfase durante a segunda guerra mundial, onde o foco era atingir o maior número possível de inimigos, sobretudo, oficiais de grande patente. Portanto, definimos o sniper como um profissional que tem foco nos grandes negócios para organização que podemos denominar como “Big Fishes” (grandes peixes, negócios).

A conquista de um determinado objetivo estratégico de grande porte quer em volume de negócios quer em rentabilidade poderá alavancar o crescimento da organização e maior participação no mercado. O sniper trabalha com os grandes decisores das organizações, sempre promovendo o ganha ganha, desenvolvimento de parcerias a ambos. O sniper pode ser usado, ainda como uma estratégia defensiva de fidelização e retenção, ou ataque especifica a um concorrente, trabalhando com os princípios de “Defesa Cruzada” conforme “M. Porter” detalha em sua obra Estratégia Competitiva.

O papel principal dessa história, na verdade, não é do vendedor caçador, nem do fazendeiro, nem do pescador, nem do atirador, mas conscientizar o gestor para utilizar esses profissionais dentro da equipe de vendas: se a intenção é conquistar novos clientes, o Hunter deve ser acionado; mas, se é preciso explorar melhor o potencial e vender mais para o mesmo cliente, o ideal é o farmer, utilizando técnicas do fisherman. Os grandes desafios corporativos deve ter a figura do sniper utilizando as técnicas do farmer e do fisherman.

É função do gestor empregar diferentes profissionais nas situações corretas, sempre com o objetivo de fazer a equipe bater metas e gerar cada vez mais lucros à empresa, sabendo identificar, dentro do seu quadro de profissionais de vendas, quem é quem, bem como, qual seu público alvo e perfil de clientes.

Além de características e funções, esses profissionais também se diferenciam pelo treinamento que recebem. Nem todas as companhias sabem disso, mas há capacitações indicadas não apenas para um e outro perfil, mas também para os gestores que os administram e contratam.

O profissional ideal possivelmente é aquele que apresente uma combinação dos perfis complementados com características pessoais marcantes, desempenhando bem suas funções, pois apresentaria empatia, persuasão, confiança e melhor aceitação de possíveis rejeições. Seria dedicado, sociável e flexível; capaz de performar rapidamente e construir relacionamentos duradouros.

E é aí que algumas empresas pecam: muitas vezes, esse profissional que deveria ser empregado na prospecção de novas contas, fica cultivando clientes antigos, fato que pode afetar o resultado desse tipo de vendedor além de prejudicar o resultado da corporação. Além disso, há capacitações indicadas não apenas para um e outro perfil, mas também para os gestores que os administram e contratam.

A metáfora foi empregada nas vendas porque é exatamente isso que acontece nesse universo: existem ciclos de vendas mais objetivos ou mais longos, porém ambos podem trazer excelentes resultados. Enfim, as pessoas são diferentes em sua personalidade. Com determinação, comprometimento e competência, existe espaço para ambos os perfis brilharem nos mercados em que atuam e/ou venham a atuar.


No próximo artigo abordaremos o perfil DISC de cada um desses profissionais. Aguardem!!


A GECONFI – Consultoria Empresarial e Treinamento (www.geconfi.com.br) atua na assessoria na contratação, constituição, treinamento de equipes de venda, fidelização e retenção de clientes, levando-as ao alto desempenho, estabelecendo métricas de desempenho e instrumentos que avaliam a Personalidade de Vendas, o Conhecimento em Vendas e as Motivações de Vendas, tendo como base um relatório específico de seleção de características estáveis que não mudam facilmente ao longo do tempo.

segunda-feira, 17 de julho de 2017

GESTÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

Planos estratégicos: Elaboramos em conjunto com a administração o plano estratégico que corresponde a uma visão global e integrada das atividades empresariais, com objetivo a criação de valor, desenvolvendo a capacidade de percepção de oportunidades de negócios e a sustentabilidade para conquistá-las, por meio da análise dos pontos fortes, fracos e ameaças, dentre outros fatores. Ele é composto pelo plano empresarial global, comercial, suprimentos e financeiro.
Orçamento, metas e indicadores de desempenho: Com base no plano estratégico global, elaboramos as fases subseqüentes aos planos estratégicos e corresponde ao plano tático da empresa e antecede ao plano operacional. Tem como foco o processo PDCA – Plan (planejar), Do (Fazer), C (Controlar) e A (Ação e ajustes). O orçamento compreende os processos operacionais, de formação de preços e custos, com base nas demonstrações contábeis, projeção de resultados e de investimentos, análise do retorno do investimento.
Planos de negócios, análise de projetos, recuperação negócios deficitários: Elaboramos este instrumento e avaliamos todos os passos de sua execução. Somos sabedores que ele é ideal para criação de novos empreendimentos, reestruturação, crescimento orgânico de vendas, aquisição de empresas e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Utilizamos princípios como análise do ambiente interno e externo, fontes de fornecimento, concorrência, investimentos, capacitação operacional, desenvolvimento e divulgação do produto, análise e retorno de investimentos
Formação de preços e custos: A nossa experiência ao longo dos anos na indústria, comércio e serviços permite assessorar a estratégia empresarial a obter o preço certo. Em mercado cada vez mais competitivo com busca de eficácia, preocupamo-nos em analisar a concorrência, custos e sua importância na formação de preços, avaliando-se os pontos de equilíbrio e fatores de alavancagem e impactos tributários e financeiros sobre o preço de venda.
Gestão e Administração de Tesouraria: Avaliamos todo o ciclo econômico e financeiro da empresa, estabelecendo o fluxo de caixa. Com base no previsto x realizado, análise dos itens que compõe o capital de giro: estoques, clientes, fornecedores, prazos médios de recebimento, pagamento, índices de atraso, proporcionamos a melhor utilização dos recursos financeiros da empresa.
Fontes de financiamento: Avaliamos junto a instituições financeiras e de fomento a melhor relação custo/benefício para utilização de recursos com objetivo de lastrear atendimento a capital de giro, investimentos em atividades existentes, expansão por crescimento orgânico ou aquisição de empresas.

CONTROLADORIA – UMA ÁREA ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS.

Este tema está detalhado no meu livro Gestão, Econômica e Finanças na Alimentação capítulo 5, cujo título é “Responsabilidade pela Gestão E...